Блог

Метки: , ,
04 Июн

Склад, как ваше преимущество

Склад, как ваше Π (3,14159…)

Д.Кузнецов.

“Краткий курс складской логистики на русском для русских”.

  1. Признаки того, что склад заваливается.
  2. Зачем он вообще вам нужен?
  3. Терапия, хирургия или клизма… или зачем нужны врачи?
  4. 10 шагов к здоровью
    1. Шаг 1. Голова
    2. Шаг 2. Команда ненормальных!
    3. Шаг 3. Управление запасами
    4. Шаг 4. Управление транспортом
    5. Шаг 5. Разбираемся с мотивацией
    6. Шаг 6. Анализ структуры хранения
    7. Шаг 7. Уточнение РЕАЛЬНЫХ требований к складской логистике. Проверка на «сколько стоит и зачем оно нужно».
    8. Шаг 8. Конструируем пространство
    9. Шаг 9. Внедряем систему управления складом
    10. Шаг 10. Начинаем планомерную селекцию работников склада.
  5. Признаки выздоровления.
  6. Профилактика заболеваний.

Введение.

Когда «наш человек» читает книги западных авторов на тему организации складского хозяйства, его не покидает ощущение, что «это у них там…».

Когда «наш человек» смотрит видео про работу ИХ складов-автоматов, он думает: «не может этого быть»! Предприниматели, которые поднимаются «на свои», многозначительно ухмыляются: «…зачем?».

Сотрудники складов, которым показали видео, где по конвейерам с сумасшедшей скоростью проносятся коробки и попадают в нужный канал отгрузки, смотрят на всё это, как аборигены далёких островов смотрели на первый океанский лайнер. Не может быть! Как же так? ….  Взгляд нашего обычного складского сотрудника скользит по собственному полу… в выбоинах, трещинах, различных впадинах и выпуклостях, замятым стеллажам, разбитым паллетам, и вечному, как им кажется, бардаку в зоне погрузки. Как же так….

Мы занялись автоматизацией складов 13 лет назад по просьбе одного предпринимателя. Он увидел автоматизированный склад у коллег в Польше. Он привёз видео и показал нам «вместо ТЗ».  Мы честно написали ему систему управления складом, и практически сразу же стало понятно, что «дело было не в бобине». То есть не в WMS (warehouse management system – система управления складом – специальная программа, управляющая ресурсами склада).

С каждым шагом становилось понятно, что дело было в 4 неудобных этажах с плохим полом, не работающих лифтах, протекающей крышей, неудобной рампе, смешении входящего и исходящего потока. Склад был заполнен настолько, что стоило открыть дверь, как на вас падали коробки с товаром – видимо отдел закупок считал склад «безразмерным».  При этом, те, кто там работал, были уверены, что ЭТО НОРМАЛЬНО и иначе ОНО просто не бывает. А ещё дело было в том, что у начальника склада было такое представление о складе.

С тех пор прошло много лет, но из года в год мы встречаемся с одними и теми же «проблемами», «ошибками», «самоуверенностью» и неколебимой верой в то, что «у нас тут специфика».

Склад – пожалуй, самая простая форма «производства». Насколько же мы понизили планку своих «дерзких замыслов, если сегодня воспринимаем обычный транспортно-сортировочный конвейер как 7-е чудо света. Чистый туалет на складе – как достижение, чисто одетый и без мата общающийся между собой персонал, как свидетельство высокой культуры производства!

Может быть, пора взяться за ум? Прибраться, умыться? Ведь всё не так сложно…

Для начала осмысления рациональной организации складирования нужно вспомнить хорошо известную из школы формулу: длина * ширину * высоту = объем.  После этого начать играть в любимую в народе игру по размещению одних объемов внутри других (тетрис). Начать получать удовольствие от того, что «фигурки хорошо подходят друг у другу». От того, как здорово всё совпадает, и как аккуратно ложатся слои: один за другим…

Итак, вначале был объем…

Глава первая.  Признаки того, что склад заваливается.

Кому из начальников складов не знакомо две ключевые фразы в организации отечественной логистики:

  1. Вы должны!
  2. Меня не е…т! (мягкая вариация – «мне на…плевать»!)

Более продвинутые «владельцы и организаторы бизнеса различных рангов» говорят более тонко: «вы обязаны сделать то, что требует мой бизнес! За это я плачу вам зарплату»

Собственно, это и есть самый первый признак, что складу скоро крышка.

Вторым признаком, пожалуй, можно назвать… сильно грязный пол, туалет, и вообще всё на складе. Это говорит о том, что всем тут тоже уже на…плевать.

Третьим признаком можно считать ситуацию, когда товар стоит во всех проходах, зонах, стеллажах и прочее. Причём хорошо заметно, что системы в этом размещении нет. Просто так «НАДА».

Следующим признаком, можно считать стремительно размножающийся на складе «МУЗЕЙ». Сначала он занимает верхние ярусы стеллажей, потом не самые, потом для него устанавливают контейнеры на улицах, потом снимают дополнительный склад и так, пока собственники (или их консультанты) не посчитают реальную стоимость этого «актива» и не сравнят её с «СEБEстоимостью».

Еще одним признаком являются штаны, которые перемещаются по складу «навалив» и при этом они явно что-то ищут, иногда обмениваются репликами с другими «штанами» – мол, «не вида’л ли ты где-нить «си флери ин рэд», 250 мл эти долбанные…» («вооон за тем столбом посмотри…», «да смотрел – там «ин блю»»)

Еще одним признаком можно считать поиск какой-нибудь WMS, который поручен начальнику ИТ. И он (это уж всенепременно) уже проанализировал функционал всех 56 систем, имеющихся на рынке, и составил рейтинг функциональности.

Что важнее? Грамотный проект …или «мощная» WMS?

Важное дополнение! Очень часто, при этом всём хозяйстве состоит очень озабоченный начальник, который внимательно слушает, добросовестно посещает все планёрки, и на всех совещаниях говорит про «объективные сложности» (сломанный погрузчик, лопнувшие трубы системы отопления, проблемы с персоналом и т.д.) и еще про героический труд сотрудников в выходные и праздничные дни! И причина такого его поведения, часто объясняется традициями обсуждать, не вникая в суть и причины, либо традициями «стройных презентаций», и излишней любовью к различным KPI и графикам.

Вот как описывает ту же картину «кризисный» управляющий множества складов, доведенных до ручки С.В. Саликов:

Сигналы о том, что склад валится, обычно приходят от сотрудников своей же компании.

Например:

– менеджеры отдела закупа начинают жаловаться на то, что им неудобно перед своими поставщиками за то, что склад им по неделе после поставки, не может вернуть оформленные надлежащим образом накладные, накладные оформляются небрежно, вместо подписей крючки, а иногда и крючков нет, постоянно просят продублировать накладные, т.к. не могут у себя найти оригиналы, по которым поступил товар неделю, две, а то и месяц тому назад – это сигнал средней тяжести.

  • Менеджеры отдела реализации начинают периодически жаловаться: «склад что –то «дурит», вчерашние заказы отгрузил, а с понедельника заказы стоят не отгруженные, а некоторые даже в сборку не запускали».
  • Покупатели начинают звонить, жаловаться: “бывает по 3-4 дня задерживают заказы, а когда привезут, то документы не те или вообще без документов или документы какие-то «левые» на товар, которого нет.  Мол, раньше такого не было, на день максимально задерживали, а документы вообще не путали.  Или там «Надежде Яковлевне» позвоним и «на завтра» она всё исправляла”.
  • Транспортники жалуются: «машины простаивают в ожидании погрузки по 3 часа, и потом не успевают развезти все загруженные точки и документы суют им какие зря, раньше не проверяли, потому что «всё нормально» было, а теперь ещё и документы проверять все надо, а это дополнительное время. УЖЕ И НЕ ЗНАЕМ, КОГДА ПРИЕЗЖАТЬ, ВСЕГДА СТОИМ И ЖДЁМ ДО ОБЕДА. – ЭТО НАБАТ, СКЛАД НА БОКУ!!!»

Наверняка и раньше были слабые сигналы от своих же сотрудников, как правило, менеджеров отдела закупа или реализации. Вот о чём они шептались в кулуарах:

  • на складе никто не может ответить, когда товар по накладной №*** будет принят, раньше вот «Ольга» всегда конкретно отвечала, а теперь она у нас в отделе работает, а там никого нет… – это закуп
  • на складе некого спросить, где расходные документы за прошлую неделю, раньше вот «Надежда Яковлевна» всегда вовремя разбирала по к/агентам и отправляла в бухгалтерию, а теперь она уволилась, и никто за это не отвечает, зла прям никакого на них не хватает, уроды какие-то …- это бухгалтерия
  • на складе вчера был – просто «колхоз Красный лапоть», при Петровиче такого беспредела не было. Мусор кругом валяется и в коробках и так просто на товаре в доках, паллеты не сложены, целые и битые вперемежку в проходах и на стеллажах, весь двор обрывками стрейча и драной гофрой, втулками от стрейча и обрывками стреп-ленты завален. Новый начальник склада жалуется – людей не хватает, а я смотрю грузчики с уборщицей всё время, пока я там был, в курилке тарахтели за жизнь, говорю ему, что они «балду» бьют, лучше б заказы пособирали, а он мне – «это не их работа, они за подбор товара денег не получают». В туалет не зайдёшь, вонища за версту, как будто там год никто не убирался, а ведь уборщица в штате есть и зарплату получает поди…. В общем разброд и шатание, а новый начальник сидит и какую-то статистику обрабатывает, как будто на складе всё тип-топ, дебил какой-то… – это отдел реализации вместе с ИТишниками.

Если эти не слабые сигналы главный начальник – исполнительный или генеральный директор, или, как лучший вариант – собственник бизнеса, услышит, то он:

  • устроит объективный разбор полётов с оргвыводами,
  • составит план искоренения причин появления всех этих «беспределов», «вонищ» и «дебилов
  • и, самое главное, начнёт активно выполнять мероприятия этого плана,

то месяца через три – четыре яркие проявления «заваливания» уйдут, и картина восстановится до уровня как при «Петровиче» и «Надежде Яковлевне», ни в коем случае не выше.

Описанный выше – не самый плохой сценарий картины «П…ц, приплыли». Гораздо хуже, если своих не услышали и эти сигналы поступили извне – от Поставщиков и Заказчиков компании, которые, исчерпав резерв своего терпения на «мирное» улаживание «косяков» своего, пусть даже VIP контрагента, решили обратиться напрямую к руководителю компании. Зачастую это обращение бывает в ультимативной форме и за ним следует разрыв отношений. То есть своевременно не выявленное, и не остановленное заваливание склада – уход клиентов к конкурентам – это аксиома.

Какой бы не была причина падения – неудачная смена руководителя склада или логистики в целом, переезд в новое здание, замена линейного персонала на «новых» или аутсорсеров, перевод на повышение ключевых (а по сути хватает и одного) сотрудников, неудачное внедрение новой технологии и т.п.  Визуализация итога всегда одна:

  • зловонные, текущие санузлы,
  • мусор в складском помещении и на разворотных площадках,
  • лампы наружного и внутреннего освещения горят ч/з две на третью,ё
  • терриконы паллет, целых и ломаных вперемешку, валяющиеся в проходах, на местах хранения товара,
  • на площадке перед доками, колонны простаивающего в ожидании ПРР транспорта,
  • обшарпанные грузоподъёмные механизмы
  • и бесцельно шатающийся персонал.

При этой картине всеобщего хаоса операторы и начальники очень активно переговариваются по телефонам – «отмазываются» от «своих» менеджеров, клиентов и транспортников. Старший складской начальник в этом бедламе может составлять «жизненно необходимый» отчёт, который срочно понадобился какому-то высокому руководству в офисе. Надо так же оценить поведение руководителя склада или лог.директора. В основной массе случаев он в этой ситуации ведёт себя достаточно спокойно, не потому что не понимает, что происходит, а потому что все эмоции уже выплеснул, доказывая необходимость либо предоставления людских и/или других ресурсов, либо изменения порядка взаимодействия склад-офис, либо более детальной проработки внедряемых бизнес процессов или СОТ складского персонала …

НО… тяжела и неказиста жизнь российского логиста. На лицо безрадостная картина падения склада.

Рисунок 1 Рабочие склада осваивают работу с терминалом.

Контрольные вопросы

Контрольные вопросы для диагностики своего склада (для руководителя бизнеса):

  • Когда вы были на складе последний раз?
    1. На прошлой неделе – 5
    2. В прошлом месяце – 4
    3. Месяца три назад – 3
    4. Год назад – 2
    5. Не помню – 1
    6. Никогда не был – 0
  • Знаете ли вы, как зовут сотрудники склада начальника склада:
    1. Василич, Петрович, Михалыч и т.д. – 5 баллов
    2. Сидор сидорович, пал палыч, сергей васильевич – 4 балла
    3. Никак – 3 балла
    4. Этот – 2 балла
    5. Этот …дак, этот …й, это …мо – 1 балл
    6. Не знаю – 0
  • Начальник склада говорил вам, что в склад уже и «не лезет»? Что вы ему ответили:
    1. Попросили отчет «оборачиваемость в разрезе товаров» – 5
    2. Спросили 5 раз почему – 4
    3. Вызвали начальника отдела закупок и продаж на совещание – 3
    4. Сказали «придумай что-нибудь» – 2
    5. Сказали «мне …всё равно» – 1
    6. Наорали на нач.склада – 0
  • Начальник склада просил у вас денег на складское оборудование? Что вы ему ответили:
    1. Посмотрели в бюджет развития склада и подписали – 5
    2. Спросили 5 раз почему и подписали – 4
    3. Спросили 5 раз почему и НЕ подписали – 3
    4. Отправили писать аналитическую записку, чтобы потянуть время – 2
    5. Вычеркнули всё, что вам показалось не нужным «на глазок» – 1
    6. Наорали на нач.склада на тему «денег нет, иди на …» – 0
  • Начальник склада просил у вас денег на оборудование бытовых помещений склада? Что вы ему ответили:
    1. Посмотрели в бюджет развития склада и подписали – 5
    2. Спросили 5 раз почему и подписали – 4
    3. Спросили 5 раз почему и НЕ подписали – 3
    4. Отправили писать аналитическую записку, чтобы потянуть время – 2
    5. Вычеркнули всё, что вам показалось не нужным «на глазок» – 1
    6. Наорали на нач.склада на тему «… а спину кефиром им не помазать?» – 0

Подсчитаем…

  • Если сумма балов равна 25 – вы в шоколаде
  • Если сумма балов равно 0 – вы в….

Контрольные вопросы для диагностики своего склада (для начальника склада):

  • Когда вы анализировали оптимальность работы склада?
    1. Месяц назад – 5
    2. Полгода назад – 4
    3. Год назад – 3
    4. Давно – 2
    5. Никогда – 1
    6. А зачем? – 0
  • Знаете ли вы, как вас зовут сотрудники склада:
    1. Василич, Петрович, Михалыч и т.д. – 5 баллов
    2. Сидор сидорович, пал палыч, сергей васильевич – 4 балла
    3. Никак – 3 балла
    4. Этот – 2 балла
    5. Этот …дак, этот …й, это …мо – 1 балл
    6. Не знаю – 0
  • Вы говорили шефу, что в склад уже и «не лезет»? Что он вам ответил:
    1. Попросил отчет «оборачиваемость в разрезе товаров» – 5
    2. Попросил отчет «оборачиваемость в разрезе товаров», но вы не знаете где его взять… – 4
    3. Спросил 5 раз почему и вы объяснили – 3
    4. Спросил 5 раз почему и вы не смогли объяснить – 2
    5. Сказали «придумай что-нибудь» – 1
    6. Наорал в смысле «мне …всё равно» – 0
  • Вы попросили у шефа денег на складское оборудование? Что он вам ответил:
    1. Посмотрел в бюджет развития склада и подписали – 5
    2. Посмотрел в бюджет развития склада и сказал, что ты не предусмотрел, но подписал – 4
    3. Спросил 5 раз почему и подписал – 3
    4. Спросил 5 раз почему и НЕ подписал – 2
    5. Отправили писать аналитическую записку, чтобы потянуть время – 1
    6. Наорал на нач.склада на тему «денег нет, иди …себе с богом» – 0
  • У вас есть сценарий поведения при внезапном росте нагрузки:
    1. Внезапный рост в нашей компании невозможен – 5
    2. Сценарий есть – 4
    3. Будем совершать подвиг – 3
    4. Что-нибудь придумаем – 2
    5. Пусть они там думают – наше дело маленькое – 1
    6. Что такое «сценарий» – 0

Подсчитаем…

  • Если сумма балов равна 25 – вы в шоколаде
  • Если сумма балов равно 0 – вы в….

Контрольные вопросы для диагностики своего склада (для сотрудника склада):

  • Как вы оцениваете чистоту туалета? У начальника отдельный туалет?
    1. Чисто, красиво, удобно. Отдельного нет – 5
    2. Чисто, но у шефа отдельный – 4
    3. Более-менее чисто с утра – 3
    4. Не замечал – 2
    5. Откуда там чисто – это же туалет! – 1
    6. Мне пох… – 0
  • У вас в раздевалке есть душ? Как часто вы им пользуетесь?
    1. Есть. После смены каждый день – 5
    2. Есть. Только летом – 4
    3. Есть. Иногда, когда вспотею – 3
    4. Есть, но в него очередь -2
    5. Есть, но не работает – 1
    6. Нет – 0
  • Вы говорили шефу, что в склад уже и «не лезет»? Что он вам ответил:
    1. Задумался, и полез в компьютер – 5
    2. Задумался и начал звонить по телефону – 4
    3. Начал ругаться матом на отдел закупок – 3
    4. Загрустил – 2
    5. Сказал «придумай что-нибудь» – 1
    6. Наорал в смысле «мне …всё равно» – 0
  • Вы попросили у шефа складское оборудование? Что он вам ответил:
    1. Задумался, и полез в компьютер – 5
    2. Задумался и начал звонить по телефону – 4
    3. Начал ругаться матом на отдел снабжения – 3
    4. Загрустил – 2
    5. Сказал «придумай что-нибудь» – 1
    6. Наорал в смысле «… иди работай, и не …умничай» – 0
  • Вы попросили у шефа оборудовать бытовые помещения склада? Что вы ему ответили:
    1. Задумался, и полез в компьютер – 5
    2. Задумался и начал звонить по телефону – 4
    3. Начал ругаться матом на отдел снабжения – 3
    4. Сказал «в следующем месяце» – 2
    5. Снова сказал «в следующем месяце» – 1
    6. Наорал в смысле «… а спину кефиром вам не помазать?» – 0

Подсчитаем…

  • Если сумма балов равна 25 – вы в шоколаде
  • Если сумма балов равно 0 – вы в …е

Глава 2. Зачем он вообще вам нужен?

 То, для чего нужен склад все теоретически знают – для накопления, перераспределения, ритмичного снабжения кого-либо, какими-либо товарно-материальными ценностями (ТМЦ).

Всё, что будет происходить на складе, не добавляет ценности к ТМЦ. Склад просто позволяет обеспечить то, что нужно, точно в срок, для доставки (или выдачи) тому, кому это нужно. По сути, он сглаживает цикличность производства, несовершенство системы поставок, неритмичность транспорта….

Нормально работающий склад ритмично «дышит». Вдох – выдох, вдох-выдох. (Вход-выход, вход – выход – даже набор букв тот же самый). Многие из нас знают термин «слабая дыхалка».  Это значит либо мал объем лёгких, либо системы организма не справляются с требуемым для организма ритмом доставки кислорода к тканям.  Все отлично знают, что значит «сбой дыхания». Что значит «не хватает воздуха».

Какие способы «тренировки дыхания» есть? Правильно – либо увеличивать «объем лёгких», либо ТРЕНИРОВАТЬ согласованность работы всех систем организма, которые обеспечивают поступление кислорода к клеткам.

Перечислим основные фазы и компоненты дыхания склада:

  • Вдох – пропускная способность по фронту. Если продолжить аналогии: нет ли насморка, не заложены ли ноздри, не болит ли носоглотка и т.д.
  • Входящая приемка (по сути фильтрация и проверка качества входящего потока)
  • Накопление – главное тут полезный объем и объективно достижимая скорость его наполнения.
  • Выдох – скорость сборки элементов, возможности по подготовке ТМЦ к доставке, наконец, пропускная способность фронта погрузки.

Справедливости ради, стоит заметить, что аналогия с дыханием – не совсем точная. В цикле обычного дыхания есть ряд существенных отличий:

  1. Воздух прибывает в ноздри всегда одним «видом транспорта» (хотя говорят, что мы дышим ещё и кожей).  ТМЦ могут прибывать на склад разными видами транспорта, быть в разной таре, иметь совершенно разные габариты. Я не ставлю целью дать классификатор – я просто хочу отметить, что всё это требует тщательного продумывания «интерфейса» взаимодействия склада с входящим потоком ТМЦ.
  2. В лёгкие воздух попадает всегда одним путём (по трахее) и в одно место – в лёгкие, а вот ТМЦ на склад – может попасть сильно разными путями, (на разных носителях, с помощью механизмов, которые имеют различные габариты, вес, радиусы маневрирования) и разместиться на хранение в разных местах. При всей наивности такой картинки фундаментальное непонимание   того, что НА САМОМ ДЕЛЕ – склад внутри НЕОДРОДНЫЙ обнаруживается не сразу. Почему-то для многих склад – это пол, стены с воротами и крыша, ну и ещё кладовщик, который «мастерюга» и «хозяин вверенного ему пространства». Иногда приходится биться с Заказчиком, объясняя ему, что работа с негабаритами, паллетами, коробками, штуками часто требует совершенно разной организации зоны выгрузки и приёмки.
  3. Целью работы лёгких является не «выдох», а всасывание молекул воздуха в кровь для дальнейшей доставки потребителям (клеткам организма). Выдох из лёгких – это скорее «обработка возвратов» от клиентов склада. ТО есть цель работы лёгких «как склада воздуха» – скрыта от нашего взора – она происходит внутри нас на клеточном уровне. Целью работы склада является сборка РАЗНЫХ ТМЦ, которые находятся в РАЗНЫХ зонах склада, и своевременная погрузка собранного в транспорт для доставки потребителю.
  4. В лёгких нет операции складирования. Лёгкие работают по «кросс-докингу». В момент прибытия входящего потока (порция ТМЦ) транспорт доставки (кровь в альвеолах) уже находится под погрузкой.
Рисунок 2 Структура товарного потока.

 

Терапия, хирургия или клизма…или зачем нужны врачи?

Итак, у вас возникло раздражение по поводу работы склада. Даже хуже – у вас постоянно присутствует это раздражение. Все совещания быстро сводятся к тому, что «они не отгрузили», «они накосячили», «они не вовремя», «они оборзели» и т.д.

Вы уже попробовали все основные методы регулярного менеджмента: доверительно поговорили, пообещали бонус, наорали матом на начальника склада, пригрозили ему увольнением!

Проблема не решается.

Вы уже съездили всем «табором» на склад, уже сказали «нач.склада», что «нужно только правильно организовать работу», рассказали ему всё про его сотрудников, которые ходят «наложив в штаны» …

Проблема не решается.

Вы уже наняли описателя бизнес-процессов, вроде бы повысили ИМ зарплату, уже даже описали процессы «как есть» и «как НАДА».  Всё без толку. Принципиально ничего не меняется. Совещания по-прежнему проходят «вокруг проблем склада».

Почему всё так?

Потому что проблема склада – это просто линза, в которой очень часто фокусируются все проблемы, которые есть в компании. Как метко заметил, один знакомый начальник склада в компании бал правят либо бухгалтеры, либо закупщики/продавцы, либо маркетологи, но крайне редко – логисты.  Логисты имеют дело с физическим процессом перемещения ТМЦ: «то, что нужно, в нужном качестве и количестве, вовремя и с первого раза, да еще и за разумные деньги». То есть логисты занимаются самым «нудным» и «бестолковым» делом.

Давление на логистику идёт с двух сторон:

  • и со стороны тех, кто контролирует первую часть этой фразы: «то, что нужно, в нужном качестве и количестве, вовремя и с первого раза»
  • и со стороны тех, кто контролирует последнюю часть: «за разумные деньги».

То есть начальник склада (или директор по логистике) – это «расстрельная должность». Он постоянно находится в стрессе, который в народе называется меткими фразами: «сделай из говна конфетку», «пойди туда, не знаю куда! Сделай то, не знаю что! Но чтобы было зае…сь!»

Наконец, вам это надоедает, и вы решаете позвать «врачей» – консультантов.  Далее возможны два варианта развития событий:

  • Вы заняли позицию «я заплатил – сделаете, чтобы всё стало хорошо, только не тревожьте меня»
  • Вы решили лично вместе с консультантами разобраться в истинных причинах.

Первый путь – заканчивается обычно толстым и красивым отчётом, который всем лень читать. В отчёте написано много «умных и правильных слов», содержится очень много аналитической информации, есть схемы всех бизнес-процессов, и прочее, и прочее. Из отчёта только остаётся не понятно, что и в какой последовательности нужно делать.

Второй путь – редко когда имеет чётко выраженное окончание. Второй путь – это длинный диалог с разными специалистами, которые постепенно помогают вам распутать клубок проблем в вашей ЛОГИСТИКЕ.   Что это за специалисты:

  • по управлению запасами,
  • по организации работы транспортной службы компании,
  • по складской логистике,
  • по внедрению системы управления складом,
  • по разработке схем мотивации персонала.

Скорее всего, они вам не нужны все сразу. Как было сказано Ошо: «учитель приходит тогда, когда ученик готов». Но по мере того, как вы будете вникать, у вас появится необходимость в «собеседнике».

Рисунок 3 Вопросы технологического проекта склада.

 

Примерный круг вопросов, которые придётся обсуждать с консультантами.

Со специалистом по управлению запасами:

  1. АBCD- анализ ваших запасов по объему (куб.м.)
  2. Оборачиваемость запасов (в днях) по каждой из товарных позиций (!) и совокупно, по АБСD-группам по объему запасов.
  3. Как определяется точка пополнения запасов по каждой из торгуемых позиций товарного справочника, производится ли округление до коробки\паллеты?
  4. Как определяется требуемый уровень запасов по каждой из торгуемых позиций товарного справочника?
  5. Как организована закупка товаров в компании. Почему это так?
  6. Связаны ли объемы заказов с бонусами закупщиков?
  7. Имеется ли возможность для получения «откатов» закупщиками от поставщиков?
  8. Много ли позиций в справочнике, по которым у поставщиков есть «связанные бонусы» (типа купи всю линейку – ходовые позиции будут дешевле).
  9. В момент планирования закупки учитываются ли физические возможности складов?
  10. Вы присылаете проект прихода на склад с МГХ и ожидаемой датой поступления?
  11. Вы допускаете ситуацию, когда начальник склада скажет вам, что «к нему это не войдет»? У вас есть сценарий поведения в этом случае? А если убрать мат?
  12. И тем не менее, что на самом деле вы будете делать чтобы «впихнуть невпихуемое»?

Со специалистом по организации работы транспортной службы компании

  1. Есть ли у вас лицо, отвечающее за ритмичность работы транспорта?
  2. Кому он подчиняется?
  3. Кто и как планирует маршруты движения транспорта в процессе доставки товара?
  4. Связано ли планирование маршрутов с приоритетами доставки?
  5. Маршруты доставки известны складу до начала сборки заказов?
  6. Есть ли плановое время и дата доставки в задании на доставку?
  7. Экспедиторы принимают товар на складе в закрытых коробках? Или выполняют поштучный пересчёт?
  8. Мотивированы ли водители-экспедиторы на точность исполнения заявок? А на скорость?

Со специалистом по складской логистике:

  1. В справочнике товаров есть весогабаритные характеристики всех товаров?
  2. Хорошо ли вы понимаете структуру товарного потока с точки зрения его обработки (типы тары, типы обработки, требования по хранению)
  3. Кто выполняет анализ товарных потоков в разрезе структуры потока через ваш склад? Когда делали в последний раз?
  4. Есть ли у вас точный чертеж склада? (с высотами и обременениями помещения и прилегающими к складу разворотными площадками и парковками?)
  5. Есть ли у вас схема расстановки стеллажей?
  6. Есть ли сотрудник, который регулярно занимается планировками помещения и прилегающих к нему площадок?
  7. Поставке на склад новых товаров всегда предшествует работа по изменению топологии хранения (или хотя бы проверка на вместимость) или всё происходит «по факту»?
  8. Используется ли сегодня адресная система?
  9. Кто и почему закупает для склада оборудование?
  10. Есть ли нормативы скорости /качества складской обработки?
  11. Есть ли задокументированный регламент взаимодействия склада с офисом? Главное – с этим регламентом согласны все заинтересованные стороны? Он соблюдается?
  12. Какие операции, которые выполняются на складе – паразитные?
  13. Какие операции, которые выполняются на складе – можно было бы перенести на сторону поставщика?
  14. В какое время обычно присылают заказы на склад?
  15. Какова неравномерность требований к складу по обработке приходов? (в день\неделю\месяц\год)
  16. Какова неравномерность требований к складу по обработке заказов? (в день\неделю\месяц\год)
  17. Зависит ли план сборки заказов от потребностей получателя?
  18. Зависит ли план размещения запасов от плана сборки заказов?
  19. Можете ли вы влиять на план сборки?

Со специалистом по внедрению системы управления складом:

  1. Есть ли у вас технологический проект работы склада?
  2. Есть ли у вас точная схема расстановки оборудования на складе и план разметки сервисных зон склада?
  3. В справочнике товаров ведутся весогабаритные характеристики всех товаров?
  4. Вы присылаете проект прихода на склад с МГХ и ожидаемой датой и временем поступления?
  5. Можете ли вы присылать wms маршруты движения транспорта (список заказов для доставки по рейсу) вместе с самими заказами?
  6. В заказах на отгрузку указано требуемое время готовности заказа к отгрузке?

Со специалистом по разработке схем мотивации персонала:

  1. Какая схема оплаты труда применяется на складе (сдельная, повременная, повременно-премиальная)?
  2. А в службе доставки?
  3. Каков механизм реализации материальной ответственности на складе?
  4. А в службе доставки?
  5. Как часто пересматриваются нормы выработки?
  6. Предусматриваются ли доплаты за переработки?
  7. ……………

Зачем я написал все эти вопросы?  Все эти вопросы — это «функциональная диагностика». Далее мы попробуем описать возможный сценарий лечения.

Шаг 1. Голова проекта.

Рисунок 4 Всё начинается с целей проекта…

Как уже стало понятно из части «диагностика», проблема склада относится к разряду комплексных. Поэтому реорганизация складской логистики – это проект, который неминуемо затронет интересы самых разных подразделений компании.

Определяющим для успеха такого проекта является выбор ГОЛОВЫ – Лидера проекта.

Кто это может быть?

Начнём от противного.

То есть от того, кто точно им быть не может:

  • Действующий начальник склада – он занят текучкой, реорганизация ему не нужна (!).
  • Руководитель ИТ – он не логист («скажите мне, что нужно сделать – я сделаю» … Лукавит конечно, – но это другая история).
  • Директор по логистике – он тоже занят, и более того – он должен контролировать, что всё не умрёт в момент перехода от старой модели к новой. Безусловно, он должен курировать этот проект.

Управляющий проектом реорганизации склада должен обладать следующими качествами (в идеале):

  1. Свободно и регулярно общаться на уровне собственников компании (стоимость оборудования и строительства склада измеряется всё же в миллионах долларов, а значимость склада для любой торговой или производственной компании слишком велика).
  2. Хорошо понимать интересы всех лиц (подразделений) которые взаимодействуют со складом.
  3. Отлично ориентироваться в особенностях организации учёта в текущей информационной системы компании.
  4. Интересоваться логистикой вообще, и складской логистикой в частности.
  5. Не считать себя всегда правым, но и иметь собственное мнение.
  6. Не заниматься никакими другими проектами до окончания этого.
  7. Быть мужественным и спокойным, смелым и уверенным.
  8. Ему предстоит «разворошить» и «перевернуть» весь муравейник, поэтому он должен быть авторитетным человеком в компании.

Шаг 2. Команда ненормальных!

Руководитель проекта один ничего не сделает. Ему нужна команда, которая будет готовить решения. Попробуем перечислить роли членов команды:

  1. Аналитик – человек, который может проанализировать статистику. Ему придётся не просто проанализировать её «традиционным» способом. Ему придётся дополнить данные необходимой для анализа информацией, реструктурировать, придумать способы быстро получить недостающую информацию. Убедить ИТ-специалистов выгрузить ему именно те данные, которые нужны, да еще и возможно разными способами. Без анализа данных – любая теория останется лишь плодом воспаленного сознания лидера и тем «кому показалось». Аналитик должен в идеале получать удовольствие от того, что он «теперь иначе видит логистику компании».
  2. ИТ-специалист. Этому человеку будет поручено принять активное участие в выборе системы управления складом. Причём он должен всё время «примеривать» её на себя. В этом должен быть его профессиональный интерес. Она его должна «вырастить» как профессионала. И он должен этого «захотеть». Возможно, ему придётся переосмыслить архитектуру сегодняшней ИТ-системы. Понять, как именно она изменится. Прочувствовать, как начнут рваться привычные связи, какие интересы нужно будет быстро восстановить, какие «старости» не стоит тащить в новую схему взаимодействия ИТ-систем. Вообще по своей природе он должен быть «интегратор», а не «хакер». И ещё- особенность WMS в том, что это система управления ЛЮДЬМИ – то есть их действиями и операциями. А люди на складе – не самые образованные. Поэтому он должен хорошо понимать тех, кто будет пользователями этой системы (!).
  3. Инженер-технолог склада. Это примечательная личность. В идеальном проекте он должен прочувствовать пространство склада. Он должен неустанно сомневаться и проверять свои схемы/чертежи/гипотезы. Генерировать варианты. Этот тот человек, который может сэкономить вам миллионы рублей (а иногда и долларов), но может и ввести вас в напрасную трату!
  4. Диспетчер-оператор-логист будущего склада. Ещё одна примечательная личность. Это человек, который на старте будет играть ключевую роль. Он должен уметь делать всё в будущей информационной системе склада. Он должен находить общий язык со всеми службами: с диспетчером по транспорту, с ведущим специалистом по поставкам, с службой контроля исполнения заказов (если она есть) или с продавцами, с клиентами склада, с водителями, с операторами wms, с начальником склада, начальниками смен.

Вся эта команда должна в идеале иметь внутренний порыв к тому, чтобы изменить жизнь к лучшему. 

Шаг 3. Разобраться с запасами

Удивительно большое число складов, которые встретились мне по пути, страдали от того, что никто в компании не знал, какова реальная (разумная) вместимость склада и сколько лишнего товара находится на хранении.

На самом первом складе – после стартовой инвентаризации было выявлено около 25% не нужного товара. Это только того, что просто вывезли на свалку и уничтожили.

Всем знакома история с собственной квартирой и переездом?  Живешь, живешь …  И то выбросить жаль, и это тоже… так постепенно жилище захламляется. Мы со вздохом вспоминаем традицию итальянцев – выбрасывать всё старьё перед новым годом, и продолжаем перебирать ненужное.

 В масштабах компании происходит то же самое. На складе оседают «неликвиды», или как их красиво называют – «музей».

Может быть всему виной традиция? А может быть правила бухгалтерского учёта?  Купил ты товар, думал, что продашь. Месяц – не продал, второй – не продал, полгода, год… Уже всё понятно – уже надо или уценить «ниже плинтуса» и распродать. Но уценить нельзя, распродать тоже….

 Самое главное, чего не нужно делать с «музеем» так это «хранить». Остатки, которые лежат мёртвым грузом – просто пожирают ваши деньги. Если только они не в залоге по кредиту конечно)) Но вы должны чётко понимать, что стоимость кредита в этом случае у вас увеличивается на стоимость хранения всего того, что лежит на складе как «залог».

Теперь самая важная часть задачи – понять откуда берутся неликвиды? Для этого вам придётся разобраться с тем, как организована закупка. С точки зрения складской логистики есть две крайности:

  1. Заказ на поставку формируется «точно» по «математическим формулам». При этом количество заказанного товара никак не связано с ближайшей полной заводской упаковкой. При партионном учёте (то есть при учёте дат производства и/или серий) – это для склада – многократное увеличение необходимых ячеек хранения (!)
  2. Заказ на поставку округляется слишком сильно вверх. Например, вместо округления до коробки – округление до паллеты, вместо паллеты – до кузова и т.д.

Другой источник неликвидов – это «продажи в нагрузку». У компания-поставщика те же проблемы, что и у вас. У неё есть свой «музей» и она его старается растолкать по всем дистрибьюторам. В результате их проблема становится вашей. Нужно понять, что вам выгоднее? Получить ходовую продукцию по «смешной цене» и продать с хорошей маржей или же сохранить рабочее пространство на складе? 

Для упрощения задачи сравнения можно считать стоимость хранения одной паллеты в день примерно по рыночным ценам на рынке ответхранения в вашем регионе (хотя на самом деле – ваши затраты могут оказаться выше, так как у вас может быть не так много места на складе, и затарив склад ненужным, вы осложните работу с «нужным» – а это вообще никто не считает).

Если предстоит строительство нового склада.

Последовательность действий:

  1. Уточнение требований к складу.
  2. Разработка концепции склада
  3. Уточнение реально доступного вам бюджета
  4. Выбор площадки под застройку
  5. Уточнение концепции с учётом реальностей площадки
  6. Архитектурно-строительное проектирование
  7. Строительство
  8. Выбор системы управления складом
  9. Оснащение оборудованием
  10. Запуск склада в работу

Если предстоит реконструкция склада.

Вы обращали внимание на то, сколько у нас в стране старых зданий? Стоит невероятное количество старых, полуразрушенных заводов… Актив…!?

Периодически мои клиенты покупают себе такой вот полуразрушенный цех под склад. Приглашают меня посмотреть на то, что можно из этого сделать. Всегда хочется сказать им – «взорвать» … Но нельзя. Реконструкция и ремонт у нас признаны полезнейшим государственным делом, судя по всему.

Итак, если вам предстоит реконструкция какого-либо помещения, которое досталось вам в наследство от бабушки, тогда последовательность должна быть примерно такой:

  1. Получение точного генплана участка и чертежей помещения
  2. Уточнение требований к складу.
  3. Разработка возможной концепции использования этого помещения под склад
  4. Уточнение реально доступного вам бюджета
  5. Принятие решения о целесообразности использования этого помещения под склад.
  6. Архитектурно-строительное проектирование
  7. Строительство
  8. Выбор системы управления складом
  9. Оснащение оборудованием
  10. Запуск склада в работу

Начальник склада и wms.

‎2‎.‎02 начальник склада дал распоряжение не трогать приходные накладные, и заниматься только заявками…

  • итог такого распоряжения – заявки с проблемами резервирования по 20-ти строкам в каждом заказе, по причине того, что товар не принят (распоряжение же – приходные накладные не трогать!)!

Начальник склада пытается управлять складом не понимая, что складом одновременно управляет и система управления складом…)

Под Междуреченском упал самолёт лет 10 назад…

там за рулём оказался мальчик – сын командира. Он тронул штурвал, а автопилот устроен так, что как только вы трогаете штурвал – он передаёт вам всё управление.

мораль – не садись за штурвал, если не знаешь, как ведёт себе автопилот…

Это довольно распространённая проблема. На склад покупают дорогую систему управления складом, но высшее (а часто и среднее) звено управления не считают нужным вникать в тонкости того, как именно и почему система управления отдаёт те или иные команды.

В итоге, в критической ситуации, управленцы начинают управлять (берут штурвал на себя), не понимая, как на это отреагирует автопилот. В результате ситуация на складе быстро «запутывается» и вот уже никто не может понять, «что делать».

Начальники складов, и начальники смен всегда “должны” вырулить… но они очень часто не догоняют “как она рулит и почему”.

Итого. Почему же всё-таки на складе случается π?

Вместо послесловия. Коротко. Иерархия проблем видится такой:

  • Плохое общее состояние всей логистики (от закупок до доставки клиенту)
  • Начальник склада
  • Плохо приспособленное под склад помещение.
  • Плохое оснащение склада
  • Складская учётная система – уже не соответствует требованиям обработки.
Рисунок 5 пирамида проблем склада

Ну и как это часто водится в России решают проблему π ровно в противоположной последовательности:

  1. Сначала покупают wms
  2. Затем стеллажи и оборудование
  3. Принимают решение о поиске нового помещения (или строительстве нового склада).
  4. Затем увольняют начальника склада (иногда несколько раз)
  5. После этого, наконец, поднимаются до общих проблем в логистике

 

Послесловие. Колесо сансары…

Жизнь не заканчивается. Что происходит дальше? Компании развиваются. Увеличивается оборот, растут складские запасы. Каким-то образом «победив» проблемы маленького склада, компании перебираются на больший, потом еще больший, потом еще больший.

Склад, как мы уже сказали выше – всего лишь линза проблем. Если проблемы в компании решаются регулярным «тушением пожара», то π склада будет возникать вновь и вновь. Как «карма» собственника.

Всё это будет происходить то тех пор, пока логистика не займет своё законное место на троне любой компании, которой нужно что-то перевозить, переносить, паковать, хранить, готовить к перевозке, грузить, везти, выгружать, снова складировать и так далее, пока это «что-то» не достигнет своего благодарного потребителя.

 

Продолжение следует…. «Склад, как ваше всё!», «Склад, как ваш айфон…»

Похожие записи

Оставить комментарий: